Las instituciones no funcionan solas. Las hacen funcionar personas. Un ministerio, un hospital o una municipalidad pueden tener presupuesto, normas y sistemas. Pero sin las capacidades adecuadas en los puestos adecuados, esos recursos no bastan para garantizar buenos resultados.<\/p>\n\n\n\n
Cuando una obra se paraliza, cuando un tr\u00e1mite se traba o cuando un programa no llega a quien debe llegar, la discusi\u00f3n suele centrarse en la plata, en la norma o en el sistema. Casi nunca en qui\u00e9n ocupaba el puesto, c\u00f3mo lleg\u00f3 all\u00ed, con qu\u00e9 formaci\u00f3n y bajo qu\u00e9 incentivos.<\/p>\n\n\n\n
Esa omisi\u00f3n tiene consecuencias. El Estado no puede ser m\u00e1s competente que las capacidades que logra atraer, desarrollar y conservar.<\/p>\n\n\n\n
Gestionar talento p\u00fablico no es contratar gente. Es sostener un ciclo completo de seis etapas: atraer, seleccionar, formar, medir, promover y retener<\/strong>. Cada una depende de la anterior.<\/p>\n\n\n\n Una etapa d\u00e9bil reduce el efecto de las dem\u00e1s. De poco sirve un buen concurso si el puesto no atrae a buenos candidatos. De poco sirve atraerlos si no hay formaci\u00f3n ni evaluaci\u00f3n que los haga crecer. Y de poco sirve formarlos si la promoci\u00f3n no premia el desempe\u00f1o y los mejores se van al sector privado o a otro pa\u00eds.<\/p>\n\n\n\n El debate p\u00fablico sobre los servidores del Estado suele reducirse a dos consignas, en apariencia opuestas y en la pr\u00e1ctica igual de insuficientes.<\/p>\n\n\n\n \u00abDespedir funcionarios\u00bb.<\/strong> Reducir personal sin redise\u00f1ar perfiles, procesos ni evaluaci\u00f3n no garantiza una mejora de la capacidad de gesti\u00f3n. Puede reducir la planilla y, al mismo tiempo, sacar del Estado a quienes s\u00ed sab\u00edan hacer el trabajo.<\/p>\n\n\n\n \u00abPagar m\u00e1s\u00bb.<\/strong> Mejorar remuneraciones sin criterios de m\u00e9rito y desempe\u00f1o tampoco garantiza una mejor gesti\u00f3n. Un aumento general premia por igual a quien rinde y a quien no.<\/p>\n\n\n\n Ninguna de las dos, por s\u00ed sola, cambia la calidad del servicio que recibe el ciudadano.<\/p>\n\n\n\n Una reforma del talento p\u00fablico requiere mover al mismo tiempo nueve piezas: m\u00e9rito, perfiles, selecci\u00f3n, capacitaci\u00f3n, desempe\u00f1o, liderazgo, movilidad, incentivos y rendici\u00f3n de cuentas.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Cada pieza aislada tiene un alcance limitado. Un sistema de evaluaci\u00f3n de desempe\u00f1o sin consecuencias en la promoci\u00f3n es un tr\u00e1mite. Un incentivo sin medici\u00f3n es un bono. Articuladas, en cambio, fortalecen la capacidad institucional de manera acumulativa.<\/p>\n\n\n\n Ser\u00eda injusto y falso decir que el Estado peruano no tiene reglas de m\u00e9rito. Existe la Autoridad Nacional del Servicio Civil (SERVIR) como ente rector del sistema administrativo de gesti\u00f3n de recursos humanos. Existe la Ley 30057, Ley del Servicio Civil. Y existe un proceso de tr\u00e1nsito de las entidades al r\u00e9gimen del servicio civil, impulsado, entre otras normas, por el Decreto Legislativo 1602 de 2023, con lineamientos e instrumentos como el Cuadro de Puestos de la Entidad, cuyo dise\u00f1o se rige por la Directiva 002-2024-SERVIR-GDSRH.<\/p>\n\n\n\n El Per\u00fa ya cuenta con reglas de m\u00e9rito, concursos y una autoridad rectora. La discusi\u00f3n no es si esas reglas deben existir, sino c\u00f3mo hacer que operen de manera m\u00e1s consistente.<\/p>\n\n\n\n El diagn\u00f3stico que propongo tiene tres partes.<\/p>\n\n\n\n Primero, dentro del mismo Estado conviven reg\u00edmenes laborales distintos con reglas distintas. Dos personas que hacen trabajos comparables en entidades diferentes pueden haber ingresado, ser evaluadas y ascender bajo l\u00f3gicas completamente distintas.<\/p>\n\n\n\n Segundo, el avance del tr\u00e1nsito al r\u00e9gimen del servicio civil es heterog\u00e9neo entre entidades y niveles de gobierno. Algunas han avanzado; otras siguen en etapas iniciales. El detalle por entidad debe leerse siempre con la informaci\u00f3n que publica SERVIR, porque cambia con el tiempo.<\/p>\n\n\n\n Tercero, la selecci\u00f3n, la evaluaci\u00f3n, el desarrollo y la trayectoria del servidor todav\u00eda se gestionan mediante instrumentos y sistemas distribuidos. No constituyen hoy una \u00fanica infraestructura que acompa\u00f1e al servidor de principio a fin, desde la convocatoria hasta su \u00faltimo puesto.<\/p>\n\n\n\n El resultado es un sistema que tiene las reglas correctas en el papel pero que no siempre puede verificar, en la pr\u00e1ctica, si se est\u00e1n cumpliendo.<\/p>\n\n\n\n Propongo un reparto claro de roles entre dos instituciones.<\/p>\n\n\n\n SERVIR define las reglas del talento p\u00fablico. CENIT, la instituci\u00f3n t\u00e9cnica que propongo en esta serie, ayudar\u00eda a que esas reglas puedan ejecutarse digitalmente en todo el Estado. CENIT no reemplaza a SERVIR ni decide sobre m\u00e9rito o carrera: construye la base tecnol\u00f3gica com\u00fan sobre la que esas decisiones se aplican y se verifican.<\/p>\n\n\n\n La idea es que el ciclo del talento deje de depender de sistemas dispersos. Un servidor deber\u00eda tener una trayectoria registrada de manera verificable: c\u00f3mo ingres\u00f3, qu\u00e9 evaluaciones tuvo, qu\u00e9 formaci\u00f3n recibi\u00f3 y c\u00f3mo avanz\u00f3. Eso requiere identidad digital confiable, interoperabilidad entre las entidades que registran esa informaci\u00f3n y est\u00e1ndares comunes de datos.<\/p>\n\n\n\n Con esa base, SERVIR podr\u00eda ver el sistema completo en lugar de fragmentos, comparar entidades, detectar d\u00f3nde el m\u00e9rito se cumple y d\u00f3nde no, y ajustar sus pol\u00edticas con evidencia. Las pr\u00f3ximas piezas de esta serie desarrollan dos componentes concretos: la plataforma de concursos p\u00fablicos y la verificaci\u00f3n autom\u00e1tica de hojas de vida.<\/p>\n\n\n\n Es verdad. Ninguna plataforma obliga a un jefe a evaluar con honestidad ni a una entidad a respetar el m\u00e9rito. La tecnolog\u00eda no sustituye la voluntad pol\u00edtica ni el liderazgo.<\/p>\n\n\n\n Pero s\u00ed cambia algo decisivo: la visibilidad. Hoy, cuando una regla de m\u00e9rito no se cumple, con frecuencia nadie lo nota a tiempo. Una infraestructura com\u00fan hace que el incumplimiento deje rastro y sea comparable. No resuelve el problema cultural, pero le quita la invisibilidad que le permite persistir.<\/p>\n\n\n\n El ciudadano no ve la pol\u00edtica de personal, pero la padece o la disfruta cada d\u00eda. La ve en el m\u00e9dico que lo atiende, en el funcionario que resuelve su expediente y en el ingeniero que supervisa la obra de su barrio. Un Estado que atrae, forma y conserva a buenos profesionales presta mejores servicios, sin necesidad de que el ciudadano conozca una sola ley del servicio civil.<\/p>\n\n\n\n Los pa\u00edses que construyeron Estados capaces lo hicieron, casi sin excepci\u00f3n, con servicios civiles profesionales y estables. El Per\u00fa tiene las reglas; le falta que operen de manera consistente durante el tiempo suficiente. Una infraestructura que haga visible y verificable el ciclo del talento es una de las inversiones institucionales m\u00e1s rentables que el pa\u00eds puede hacer para las pr\u00f3ximas d\u00e9cadas.<\/p>\n\n\n\n El Estado no puede ser m\u00e1s competente que las capacidades que logra atraer, desarrollar y conservar. El Per\u00fa no necesita inventar el m\u00e9rito. Necesita que las reglas que ya tiene funcionen para todos, en todas partes, y que su cumplimiento pueda verificarse.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Se habla mucho de presupuesto, normas y tecnolog\u00eda. Se habla poco de las personas que deben hacerlos funcionar. 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Nueve piezas que deben moverse juntas<\/h2>\n\n\n\n
El Per\u00fa no parte de cero<\/h2>\n\n\n\n
El problema no es la ausencia de reglas. Es la implementaci\u00f3n<\/h2>\n\n\n\n
Mi propuesta: separar qui\u00e9n define las reglas y qui\u00e9n construye la infraestructura<\/h2>\n\n\n\n
<\/th> SERVIR<\/th> CENIT<\/th><\/tr><\/thead> Rol<\/td> Rector\u00eda del talento p\u00fablico<\/td> Infraestructura digital habilitadora<\/td><\/tr> Qu\u00e9 hace<\/td> M\u00e9rito, perfiles, carrera, capacitaci\u00f3n, desempe\u00f1o y pol\u00edticas de gesti\u00f3n de personas, dentro de sus competencias<\/td> Identidad, interoperabilidad, plataformas, seguridad, validaci\u00f3n de datos y trazabilidad<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n C\u00f3mo funcionar\u00eda<\/h2>\n\n\n\n
La objeci\u00f3n obvia: la tecnolog\u00eda no arregla un problema cultural<\/h2>\n\n\n\n
Qu\u00e9 cambia para el ciudadano<\/h2>\n\n\n\n
Hacia 2050<\/h2>\n\n\n\n
Conclusi\u00f3n<\/h2>\n\n\n\n