Este artículo cierra el bloque de la serie dedicado a la arquitectura institucional de CENIT: qué sería, por qué no un ministerio, cómo convive con los sectores, qué funciones tendría, qué capacidad conserva el Estado, por qué necesita ley propia, cómo se protege su dirección y cómo atrae talento. Falta una pieza: cómo evitar que se vuelva pesada.
El modelo que la propuesta rechaza
El patrón habitual de crecimiento de una entidad pública es conocido: muchas direcciones, subdirecciones dentro de cada dirección, unidades que se multiplican y comités permanentes sin fecha de cierre. Cada capa añade coordinación interna y aleja la decisión del problema. En una institución técnica, eso se paga en velocidad.
Un modelo de tres niveles
Propongo un modelo conceptual de tres niveles:
- Un núcleo central con las funciones estratégicas: estrategia, arquitectura, seguridad, gobernanza, portafolio, finanzas, contratación y control.
- Un máximo de nueve APUs, grandes frentes de responsabilidad clara, cada uno con un líder que rinde cuentas.
- Ayllus flexibles, equipos multidisciplinarios de ejecución que se crean, escalan, reconfiguran o cierran según productos y problemas.
APU y Ayllu son nombres institucionales de la propuesta, inspirados en la tradición andina, no definiciones lingüísticas. Las funciones del núcleo son ilustrativas; la estructura orgánica definitiva corresponde al diseño institucional.
Qué hace el núcleo
El núcleo es pequeño, pero concentra las decisiones que importan. No ejecuta cada proyecto. Define la dirección técnica, aprueba la arquitectura, administra el portafolio y responde por los resultados. Concentrar ahí la estrategia y la rendición de cuentas permite que la capacidad operativa viva más abajo, cerca del trabajo.
Por qué un tope de nueve APUs
El tope existe para evitar que cada ministerio o sector termine con su propia mini-CENIT adentro, reproduciendo la fragmentación que la institución debía resolver.
Una APU no equivale necesariamente a un ministerio ni a una persona: es un frente de responsabilidad con un líder que rinde cuentas. La lista definitiva de las nueve no se cierra en esta serie; su configuración requiere diseño institucional posterior.
Los equipos de abajo deben poder moverse
Los Ayllus deben poder crecer, reducirse, reorganizarse y cerrarse según los proyectos y las necesidades del momento. Un equipo que terminó su trabajo debería poder disolverse sin que eso sea un problema institucional. En la administración pública tradicional ocurre lo contrario: una unidad creada para un problema tiende a sobrevivirlo.
Organizar por productos y problemas
La pregunta de diseño no es cuántas unidades existen, sino qué problema resuelve cada equipo y quién responde por el resultado. Este modelo no fija un número de trabajadores ni el tamaño final de la institución; esa definición corresponde al diseño de detalle.
La objeción obvia: la flexibilidad puede ser desorden
Una estructura que cambia puede volverse difícil de controlar. Si los equipos se crean y se cierran con facilidad, ¿quién responde cuando algo falla?
Lo que lo impide es que la flexibilidad es solo abajo. Arriba, el núcleo y las nueve APUs son estables y tienen responsables identificables. Lo que se mueve son los equipos de ejecución, y cada uno se crea con un producto, un plazo y un responsable definidos. Es más fácil pedir cuentas a un equipo con un objetivo claro que a una dirección permanente con funciones difusas.
Qué cambia para el ciudadano
Para el ciudadano, significa una institución que dedica su capacidad a resolver problemas concretos y no a sostener su propio organigrama.
Hacia 2050
Los problemas digitales del Estado cambiarán muchas veces antes de 2050. Una institución con estructura fija quedará organizada alrededor de los problemas de su año de creación. Una con núcleo estable y equipos móviles puede adaptarse sin reorganizaciones traumáticas. Los próximos artículos de esta serie desarrollan cómo opera ese modelo y sus tres capacidades transversales: KHIPU, YACHAY y CHASQUI.
Conclusión
La capacidad debe estar en los equipos que resuelven, no en capas jerárquicas.
Fuentes
- Este artículo desarrolla un modelo conceptual de Letras de Cambio. No fija estructura orgánica, número de trabajadores ni tamaño de la institución.