El artículo anterior presentó la estructura de CENIT: un núcleo pequeño, un máximo de nueve APUs y equipos flexibles llamados Ayllus. Este artículo explica cómo funciona ese modelo en la práctica, y por qué está diseñado para no crecer como crecen las entidades públicas tradicionales.
El riesgo
El riesgo es conocido: oficinas que se suman, jefaturas que se multiplican y estructuras que se vuelven permanentes antes de entregar un resultado. Una institución creada para ordenar al Estado podría terminar siendo una capa más que ordenar.
La regla de diseño
CENIT se organizaría alrededor de resultados y equipos de ejecución, no alrededor de una expansión permanente del organigrama. Pocos responsables, productos claros y equipos que se adaptan.
Tres niveles, una entrega y tres capacidades transversales
- Núcleo central: arquitectura, estándares, datos, seguridad, portafolio y gobernanza.
- APUs, máximo nueve: responsabilidad sobre grandes frentes funcionales o sectoriales.
- Ayllus: equipos multidisciplinarios de ejecución.
- Entrega: productos y resultados.
Transversales a los tres niveles operan tres capacidades: KHIPU, para datos e inteligencia; YACHAY, para control, métricas y alertas, y CHASQUI, para intervención rápida y destrabe. Como APU y Ayllu, son nombres institucionales de la propuesta, inspirados en la tradición andina.
Un núcleo pequeño con funciones estratégicas
El núcleo define las reglas comunes: arquitectura, portafolio, seguridad, datos, estándares, contratación técnica, finanzas, gobernanza y supervisión. No ejecuta cada servicio del Estado. Estas funciones son ilustrativas; la estructura orgánica definitiva se definirá en el diseño institucional.
Quién hace qué
| Pieza | Responsabilidad |
|---|---|
| APU | Responde por un gran frente de resultados; prioriza, decide y rinde cuentas |
| Ayllu | Ejecuta un producto, servicio o problema concreto con un equipo multidisciplinario |
| KHIPU | Convierte la ejecución en datos e información útil |
| YACHAY | Sigue métricas, plazos y alertas; señala qué está fallando |
| CHASQUI | Interviene cuando algo crítico se atasca y devuelve la responsabilidad |
Las responsabilidades están separadas, no superpuestas. Las tres capacidades transversales se desarrollan en artículos posteriores de esta serie.
Dos formas de reaccionar ante el mismo problema
La diferencia entre los dos modelos se ve cuando aparece un problema nuevo.
En el modelo burocrático, el problema nuevo produce una oficina nueva, la oficina produce un jefe nuevo y el jefe produce una estructura permanente, que sigue existiendo cuando el problema ya se resolvió o dejó de ser prioridad.
En el modelo propuesto, el problema se asigna a la APU responsable, esta forma un Ayllu, el Ayllu entrega un resultado y, al terminar, el equipo se adapta a otro problema o se cierra.
La objeción obvia: sin estructura permanente se pierde memoria
Un equipo que se cierra se lleva lo que aprendió. Si los Ayllus se disuelven al terminar, ¿quién recuerda cómo se resolvió el problema?
Esa es precisamente una de las funciones del núcleo y de KHIPU: la documentación, los datos y la arquitectura quedan en la institución, no en el equipo. Y las personas no desaparecen cuando un Ayllu se cierra: pasan a otro. La memoria técnica se conserva mejor en registros y en personas que rotan entre problemas que en oficinas permanentes que terminan administrando su propia continuidad.
Qué cambia para el ciudadano
Para el ciudadano, significa que los recursos de la institución se dedican a entregar servicios y no a sostener estructura. Cuando un problema nuevo aparece, la respuesta es un equipo trabajando, no una oficina nueva por crear.
Hacia 2050
Las prioridades digitales del Estado cambiarán muchas veces en las próximas décadas. Una institución que crece por acumulación de oficinas llegará a 2050 cargando las prioridades de 2030. Una que crece alrededor de problemas y se reduce cuando los resuelve puede mantenerse útil.
Conclusión
La estructura debe crecer alrededor del problema y reducirse cuando el problema se resuelve.
Fuentes
- Este artículo desarrolla un modelo operativo conceptual de Letras de Cambio. No fija estructura orgánica ni tamaño de la institución.