Cuando se habla de meritocracia en el Estado, casi siempre se habla del ingreso: concursos, perfiles, evaluaciones, selección. Es un avance importante. Pero el mérito tiene dos momentos, y el segundo se olvida.
El mérito de entrada es el concurso, el perfil, la evaluación y la selección. Ocurre una vez.
El mérito durante la carrera es el desempeño, el desarrollo, los ascensos y el liderazgo. Tiene que evaluarse una y otra vez a lo largo de la trayectoria.
Un Estado que cuida el primero y descuida el segundo forma bien y retiene mal. Los mejores servidores descubren rápido que su esfuerzo no cambia su trayectoria, y se van a buscar un lugar donde sí la cambie.
Una carrera se mide en seis dimensiones, no en una
Una carrera pública seria debería mirar, por lo menos:
- Resultados: qué logró la persona en su puesto.
- Competencias: qué sabe hacer y a qué nivel.
- Aprendizaje: cuánto ha crecido.
- Liderazgo: cómo conduce equipos y decisiones.
- Conducta: integridad y ética en la función.
- Capacidad de asumir más responsabilidad.
Un buen técnico no es automáticamente un buen jefe. La carrera tiene que distinguir trayectorias, no solo escalones. Un especialista excelente debería poder crecer como especialista, sin verse obligado a hacerse gerente para mejorar su situación.
Cómo evaluar: el desempeño no es un puntaje
Una evaluación que sirva necesita cinco condiciones:
- Objetivos claros desde el inicio del periodo.
- Retroalimentación durante el año, no solo al final.
- Evidencia que sustente la calificación.
- Derecho a revisión del evaluado.
- Métricas propias de cada puesto: no se mide igual a un inspector que a un médico o a un analista.
Sin esto, la evaluación se vuelve un trámite anual en el que todos salen «satisfactorio» y que no sirve para decidir nada.
Antigüedad: experiencia sí, criterio único no
Los años de servicio dan experiencia, y la experiencia vale. Tiene que contar. Pero si la antigüedad fuera el único criterio para ascender, el sistema dejaría de distinguir entre quien resolvió problemas y quien simplemente se quedó.
No propongo desconocer la trayectoria. Propongo combinarla con evidencia de desempeño y de competencias.
Competir por talento
En ciertos perfiles especializados, el Estado compite con el sector privado y con otros empleadores por las mismas personas. Ciberseguridad, datos, ingeniería, salud especializada o regulación económica, por dar ejemplos. Son perfiles con experiencia difícil de reemplazar.
El Estado no siempre puede ganar esa competencia con sueldo. Pero puede ofrecer más que un sueldo: remuneraciones razonables para perfiles escasos, desarrollo profesional y formación, flexibilidad, una misión pública con sentido, y algo que se subestima mucho: trabajar con buenos jefes y decidir sobre cosas que importan.
Hay profesionales capaces dispuestos a ganar menos que en el sector privado si el trabajo tiene impacto y el entorno es profesional. Lo que difícilmente aceptan es ganar menos para que su trabajo no sirva para nada.
Lo que no estoy prometiendo: sueldos privados para todo el Estado
Hay que separar dos planos que siempre se mezclan.
Los puestos altamente especializados, críticos y disputados por el mercado. Necesitan esquemas específicos, justificados y acotados, dentro del marco fiscal y legal.
La política remunerativa general, sujeta a restricción fiscal, equidad interna y sostenibilidad. Se discute con otros criterios.
Mezclar ambos planos es la forma más rápida de que la discusión termine sin ninguna decisión. Lo que planteo para un grupo acotado de perfiles críticos no puede extenderse automáticamente a todo el Estado.
Una fuente más: los peruanos que trabajan afuera
Hay peruanos con experiencia internacional relevante en gestión pública, tecnología, infraestructura y salud. Abrirles la puerta para postular al Estado amplía el grupo de candidatos.
La condición es clara: es una fuente adicional de talento, no un privilegio. Mismos concursos, mismos criterios, mismas reglas de mérito.
Cómo lo implementaría
- Fortalecer la evaluación de desempeño con objetivos, retroalimentación, evidencia y derecho a revisión, empezando por las entidades con más capacidad de gestión.
- Diseñar trayectorias distintas para especialistas y para directivos.
- Identificar los perfiles críticos donde el Estado compite por talento escaso, con justificación técnica.
- Crear esquemas remunerativos específicos y acotados para esos perfiles, dentro del marco fiscal y legal.
- Facilitar postular desde el exterior: procesos en línea, evaluaciones remotas cuando se pueda y reconocimiento ágil de grados.
- Medir la retención: rotación del personal calificado, tiempo para cubrir puestos críticos y resultados de las evaluaciones.
Todo esto depende del marco del servicio civil, de SERVIR como ente rector y de las restricciones presupuestales del MEF. Cualquier cambio en remuneraciones necesita sustento fiscal.
La objeción obvia: la evaluación se puede usar políticamente
Se puede usar para premiar a los leales y castigar a los incómodos. Es un riesgo real. Por eso la evidencia y el derecho a revisión no son decorativos: son lo que impide ese uso.
La otra objeción es que los esquemas especiales generan inequidad interna. Pueden generar tensiones, sí. Por eso tienen que ser acotados, justificados en público y aplicados solo donde la escasez de talento está demostrada.
Qué cambia para el ciudadano
Servicios públicos conducidos por personas que entraron por mérito y que siguen siendo evaluadas por sus resultados. Menos rotación en puestos críticos y más continuidad en la gestión.
Hacia 2050
Un Estado que funciona necesita gente capaz, y la gente capaz elige dónde trabajar. Quiero ver un Perú con una carrera pública que atraiga talento, lo desarrolle y lo retenga, con evaluación seria, trayectorias distintas y capacidad de competir por los perfiles que el país necesita.
Conclusión
El mérito tiene que abrir la puerta al Estado. Y tiene que seguir importando después de cruzarla.
Fuentes
- Propuesta de Letras de Cambio sobre carrera pública, evaluación de desempeño y gestión del talento en el Estado.